Como superintendente de Nabholz, intento constantemente crear una cultura de trabajo positiva para nuestros clientes, miembros del equipo y subcontratistas mediante una gestión atenta. En cierto modo, lo transmito. He tenido la suerte de contar con muchos grandes mentores a lo largo de mi vida. Me han ayudado a hacer realidad mis aspiraciones, a fijar objetivos y a crear un sistema de valores personales. Sobre todo, me hacen responsable de vivir con integridad. Sin duda, su ayuda ha forjado mi competencia y mi carácter.

Ahora, como superintendente en la obra, me comunico con muchos artesanos jóvenes. Las obras pueden intimidar, y con razón. Hay muchas piezas móviles, maquinaria peligrosa y riesgos por todas partes. En mi época de superintendente, ingeniero de proyectos, capataz y peón he aprendido valiosas lecciones de gestión que pongo en práctica a diario.

1. 1. Establecer relaciones

En primer lugar, invierta tiempo en establecer relaciones. La definición oficial de directivo no menciona la palabra "relación". Sin embargo, sin relaciones positivas, no podemos gestionar eficazmente. En el fondo, las relaciones son una vía de doble sentido. Cuando dirijo un proyecto, aunque sea el líder, sigo haciéndome cercano a quienes trabajan en él. Esto abre inevitablemente la puerta a una mejor comunicación, confianza y orientación.

Una relación única en la obra es la que existe entre el ingeniero de proyecto y el superintendente, especialmente cuando hay una discrepancia en los niveles de experiencia. En Nabholz, los ingenieros de proyecto suelen ser recién contratados. Suelen estar formándose para convertirse en jefes de proyecto o ayudantes de superintendente. Cuando se encuentran in situ con un superintendente experimentado, las cosas pueden ir de tres maneras. El ingeniero de proyecto se siente intimidado por el superintendente y no quiere pedir ayuda, o el superintendente deja claro que no tiene ningún deseo de enseñar al nuevo PE, o tanto el PE como el superintendente pueden aceptar la orientación y la crítica constructiva del otro.

Cuando participo en un proyecto con un nuevo PE, me concentro en conocerlo. A través de nuestras interacciones iniciales, primero identifico sus puntos fuertes y lo que les motiva. A lo largo del proyecto, puedo ofrecerles oportunidades para que tengan éxito en esas áreas. Esto refuerza su confianza y ayuda a generar confianza en nuestra relación.

Entonces, es el momento de trabajar en las áreas en las que necesitan mejorar. Al crear una cultura de aprendizaje segura, he creado un espacio en el que los PE pueden aprender a través de los errores y ver sus limitaciones, así como reconocer su capacidad para aprender nuevas habilidades. He demostrado que no les menosprecio ni les grito y, a su vez, ellos escuchan mis consejos como críticas constructivas.

2. Utilice su estilo de dirección para crear un entorno de aprendizaje seguro

"Vulnerabilidad" podría ser una palabra de cuatro letras en nuestro sector, pero creo que es el ingrediente más crucial para crear un entorno de aprendizaje eficaz. No puedo esperar que nadie sea vulnerable si yo no lo soy, así que me esfuerzo por predicar con el ejemplo en este ámbito. Si alguien me hace una pregunta y no sé la respuesta, le digo que no lo sé, pero que encontraré la respuesta. Si cometo un error, lo asumo con humildad. Si alguien me señala un error, le doy las gracias.

Hace poco, durante una reunión con un subcontratista, un subalterno me señaló que yo había secuenciado mal el calendario delante de todos los presentes. En lugar de avergonzarme o ponerme a la defensiva, asumí el error y reconocí que me había equivocado. Mi actitud demostró a los subcontratistas que estaba abierto a recibir comentarios, y me ayudaron a corregir el error.

Lo peor que puedo hacer como líder es intimidar a los que están bajo mi dirección hasta el punto de que no me digan cuándo han cometido un error. Incluso si no los intimido, oigo inmediatamente la alarma cuando alguien de mi equipo dice "sí" a todo. Quiero que alguien haga preguntas. Si sé que un miembro del equipo va a hacer preguntas, puedo delegar en él. No tendré que microgestionar su trabajo. Si sé que admitirán que no saben, puedo enseñarles técnicas y ganarme su confianza.

3. La vieja forma de gestión no funciona

Se acabaron los días de gritar. Ya no existen. Los rudos superintendentes del pasado, que dirigían las obras como en el salvaje oeste, no serían eficaces en la industria de la construcción moderna. En un trabajo anterior en la zona rural de Kansas, tuve un capataz de obra que estaba pasando por momentos difíciles en su vida, y su estado de ánimo no sólo afectaba a su trabajo, sino que, como era el jefe, cambiaba el comportamiento de toda su cuadrilla.

Sin ningún otro capataz disponible en la zona capaz de completar el trabajo, tenía que encontrar la manera de motivar a este trabajador. Lo que funcionó fue programar un tiempo semanal para sentarme a hablar de la vida con él. Necesitaba hablar de sus problemas personales para poder centrarse en los profesionales. Ser su confidente y consejero entraba dentro de "otras tareas asignadas", pero cuando invertí en él, su trabajo mejoró. Mi trabajo consistía en terminar el proyecto para nuestro cliente. Asesorar a este jefe de obra no era más que otra cosa que tenía que hacer para lograr mi objetivo final: entregar un edificio de calidad. Pero a nivel personal, también me mereció la pena dedicar tiempo a animar a este capataz a superarse. Algunas de las recompensas de este trabajo no tienen nada que ver con los ladrillos y el cemento.

4. Es difícil oír cosas duras

Nunca pierdas de vista esto: es difícil escuchar cosas duras. No es raro que le diga a la gente que rehaga algo o que no es lo suficientemente bueno: ¡es mi TRABAJO!
Las personas a las que diriges siempre deben saber el "por qué" o el motivo de las directrices que les das. Cuando existe una relación sólida y de confianza, las críticas constructivas son más fáciles de escuchar. Con la base de una relación de confianza, es posible recibir comentarios con una mentalidad productiva. Ya no es un ataque personal, sino una corrección positiva. Yo también he tenido colegas que me han señalado cosas, y me he adaptado en consecuencia. La filosofía de "estamos juntos en esto" es importante.

5. Desarrolle primero sus propias habilidades

Por último, desarrolle sus propias habilidades. Esta cita de Abraham Lincoln resume mi mejor consejo para quienes aspiran a convertirse en directivos: "Dame seis horas para talar un árbol, y me pasaré las cuatro primeras afilando el hacha". Construye primero TU carácter y tu oficio. Dedica tiempo a superarte a ti mismo, así tendrás las habilidades para marcar la diferencia en los demás. Ten confianza en quién eres para poder liderar eficazmente a los demás.