La planificación de la sucesión es vital para la longevidad de una empresa y, sin embargo, la gente suele evitar hablar de ello. Supongo que esas razones coinciden con las de muchas personas que evitan planificar su patrimonio: una mezcla de distracción por las actividades cotidianas, la suposición de que la gente que te rodea ya conoce tus planes, aunque no los hayas expresado con claridad, y la falta de voluntad para afrontar tu propia mortalidad.
Sea cual sea el motivo, las empresas rara vez dedican a la planificación de la sucesión el tiempo y la consideración que merece. De hecho, una encuesta realizada en 2017 a 500 ejecutivos reveló que más de un tercio de esas empresas no tenía un plan de sucesión. Así es como yo veo esa estadística: Los empleados de esas 167 empresas aproximadamente no tienen ni idea de que su sueldo está en peligro.
En cambio, en Nabholz este tema es de máxima actualidad: recientemente hemos anunciado varios cambios importantes en la dirección que corresponden a un plan de sucesión de mayor envergadura. El 1 de enero de 2022, dejaré de ser Consejero Delegado y trabajaré únicamente como Presidente del Consejo. Jake Nabholz, hasta ahora Presidente de nuestra Región Sur, asumirá el cargo de Consejero Delegado en esa fecha. Hemos aprendido mucho durante este proceso, y espero que estas lecciones puedan ser útiles para otros en posiciones similares.
Todas las empresas son diferentes, pero este es un buen punto de partida que puede adaptar a las necesidades de su organización:
- Establezca un calendario claro y empiece a planificar su transición con bastante antelación, antes de lo que cree necesario.
Cuando le asciendan por primera vez a Director General o abra su propio negocio, fíjese mentalmente una fecha límite para alejarse de las presiones diarias de ser el máximo responsable de la toma de decisiones. Esto te ayudará a centrarte en la elaboración de un plan de sucesión y en la evaluación de posibles sucesores.
Con su fecha límite en mente, trabaje hacia atrás. Unos años antes de la fecha de su partida, seleccione un grupo de candidatos para ocupar su puesto; lo ideal, si está desarrollando su equipo, es que esté formado solo por candidatos internos.
- Haga una lista de los factores o rasgos clave que poseería su sucesor ideal.
Confíe en sus propios éxitos y fracasos, así como en la cultura de la empresa, a la hora de crear esta lista. Esta lista debería servir de referencia no oficial para evaluar a los candidatos elegidos.
- Seleccione un asesor o asesores.
Sus asesores deben ser personas con las que haya trabajado estrechamente, que conozcan la cultura, los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa y que no quieran el puesto para sí mismos. También deben sentirse cómodos hablando honestamente contigo de tus puntos fuertes y débiles y ser capaces de evaluar objetivamente a los posibles candidatos que hayas seleccionado.
- Elige a un grupo diverso de empleados para preguntarles de tú a tú quién creen que debería sucederte.
Este grupo debe incluir
- Principales accionistas
- Su equipo ejecutivo, incluso si incluye candidatos o empleados que han expresado interés en el puesto.
- Directivos de toda la empresa que no están en la cola para el puesto, pero que entienden a su empresa en su conjunto - y que le han dicho verdades duras antes
- Alguien que considere que ejemplifica los valores de su empresa
- Personas que hayan trabajado estrechamente con sus candidatos, incluidos compañeros y subordinados directos.
Al final, el éxito de su empresa depende en gran medida de lo bien que su sucesor trabaje con las personas que desempeñan un papel decisivo en las funciones cotidianas de su negocio.
- Una vez recopilada esta información, busque tendencias.
Puede que te sorprenda lo diferente (o similar) que la gente percibe a cada candidato. Resulta útil anotar los comentarios recibidos: a menudo es más fácil ver las verdades por escrito.
- Reserva un tiempo para pasar en soledad digiriendo toda esta información.
Puede que no sea fácil encontrar este momento en tu agenda, pero este paso es vital. Incluso con todos los comentarios, en última instancia es usted quien decide a quién elegir o recomendar como sucesor. Al final, debe confiar en sus instintos. Su instinto le indicará la dirección correcta.
- Cuando tenga una opción clara en mente, es el momento de desarrollar un plan de comunicación para dar a conocer la noticia, tanto interna como externamente.
Si su empresa cuenta con un equipo de marketing, hágalo partícipe de este paso del proceso: ellos deben saber cuál es la mejor manera de esculpir y distribuir este mensaje. Por lo general, se debe informar primero a los principales interesados, después a los subordinados directos y, por último, a todos los empleados. Una vez que la noticia se haya anunciado internamente, sólo entonces debe llegar a los medios de comunicación y a las plataformas externas.
Si necesitas más ánimos para empezar a planificar, fíjate en el autor de best-sellers y coach de liderazgo John C. Maxwell, que declaró: "El valor duradero de un líder se mide por la sucesión". Dedique tiempo ahora a determinar cuál será su legado.
